Как лучше всего стимулировать инновационную работу внутри организации? Важные подсказки скрываются в историях всемирно известных ученых и изобретателей. Оказывается, что обычные маркетологи, программисты и другие работники умстенного труда, чья деательность требует ежедневной творческой производиельности, имеют намного больше общего с известными инноваторами, чем даже могут вообразить. Рабочие моменты, которые зажигают их эмоции, подпитывают мотивацию и провоцируют осознание, принципиально одинаковы.
В течении всех этих эпизодов, прогресс Ватсона и Крика управлял их реакциями. В нашем недавнем исследовании креативной работы в бизнесе, мы столкнулись с похожим феноменом. Благодаря анализу дневников работников, мы получили принцип прогресса: из всего, что может стимулировать эмоции, мотивацию и восприятие в течение рабочего дня, самым важным является достижение прогресса в значимой работе. И чем чаще люди испытывают это чувство прогресса, тем более вероятно, что они должны быть творчески продуктивными в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они решить крупную научную задачу или просто производят высококачественный продукт или услугу, повседневный прогресс, даже небольшая победа, может иметь огромное влияние на их самочувствие и продуктивность.
Если вы являетесь менеджером, принцип прогресса существенно влияет на точку приложения усилий. Это говорит о том, что у вас есть огромное влияние на благосостояние, мотивацию и творческий потенциал сотрудников. Знание того, что способствует катализации и поддержанию прогресса, а что наоборот - является ключом к эффективному управлению людьми и их работой.
В этой статье мы расскажем о том, что мы узнали о силе прогресса и о том, как менеджеры могут использовать ее. Мы покажем, как акцент на прогрессе превращается в конкретные управленческие действия и предоставим контрольный список, чтобы помочь сделать такое поведение обычным. Но для того, чтобы выяснить, почему это так важно, мы сначала опишем наши исследования и какие тайны открыли работники умственного труда в своих дневниках.
Чтобы лучше понять такую внутреннюю динамику, мы попросили членов проектных групп ответить на индивидуальный опрос по электронной почте. Подобные опросы продолжались в среднем более четырех месяцев. Мы опрашивали участников проектов по разработке кухонных гаджетов, управлению линейками инструментов очистки и решений сложных IT-проблем для гостиничной империи. Работа этих людей связана с творчеством. Ежедневная анкета включала вопросы об эмоциях и настроениях участников, уровнях мотивации и восприятии рабочей среды в тот день, а также о том, что они делали и какие события выделялись в их сознании.
В работе приняли участие 26 проектных групп из семи компаний, т.е. около 238 человек. Это дало почти 12 000 записей. Естественно, каждый человек испытал взлеты и падения. Наша цель состояла в том, чтобы обнаружить состояния трудовой жизни и события рабочего дня, которые коррелировали с самыми высокими уровнями творческого результата.
Резко опровергая обычное утверждение о высоком давлении и страхе, мы обнаружили, что, по крайней мере в сфере знаний, люди более творческие и продуктивны, когда их трудовая жизнь позитивна, когда они чувствуют себя счастливыми, мотивированны самой работой, и имеют позитивное представление о своих коллегах и организации. Трудовая жизнь, как мы видели, может колебаться от одного дня к следующему. Иногда просто с невероятной разницей. Причем производительность колеблется вместе с ней.
Как только этот эффект стал ясен, наше исследование сфокусироваллось на том, как управленческие действия могут привести его в движение. Какие события могут вызывать положительные или отрицательные эмоции, мотивации и восприятие? Ответы были скрыты в записях дневников участников нашего исследования. Существуют предсказуемые триггеры, которые влияют на внутреннюю рабочую жизнь, и даже учитывая различия между людьми, они почти одинаковы для всех.
Наша охота на трудовую жизнь привела нас к принципу прогресса. Когда мы сравнивали лучшие и худшие дни участников исследования (исходя из их общего настроения, особых эмоций и уровней мотивации), мы обнаружили, что наиболее распространенным событием, вызвавшим «лучший день», был любой прогресс в работе отдельного лица или команды. Самое распространенное событие, вызвавшее «худший день» - неудача.
Рассмотрим, например, как прогресс относится к одному компоненту внутренней рабочей жизни: общий рейтинг настроения. Шаги вперед пришлись на 76% лучших дней. Напротив, неудачи произошли только в 13% этих дней.
Два других типа триггеров также были зафиксированны в лучшие дни. Например, такие события, как проявления уважения и слова поощрения. У каждого действия есть противоположность - ингибиторы, действия, которые не поддерживают или активно препятствуют работе. В то время как катализаторы и ингибиторы влияют на проект, на человека влияют подпитывающие вещества и токсины.
События в дни худшего настроения - это почти зеркальное отражение событий лучших дней. Здесь преобладали неудачи (зафиксированны в 67% этих дней), в то время, как прогресс пришелся только 25% из них.
Этот принцип прогресса стал явным: если человек мотивирован и счастлив в конце рабочего дня, велика вероятность, что он достиг определенного прогресса. Если человек выходит из офиса отстраненным и безрадостным, причина, скорее всего, в неудаче.
Когда мы проанализировали все 12 000 ежедневных опросов, то обнаружили, что прогресс и неудачи влияют на все три аспекта трудовой жизни. Кога участники эксперимента продвигались вперед, они сообщали о позитивных эмоциях. Они не только были в более приподнятом настроении в целом, но и выражали больше радости, тепла и гордости. Когда они пострадали от неудач, то испытали больше разочарований, страха и печали.
Мотивация также была затронута: в дни достижения прогресса люди были более мотивированы интересом и удовольствием от самой работы. В дни неудач они были не только менее мотивированными, но и не стремились к признанию. Очевидно, неудачи могут ввести человека в состояние апатии и нежелания выполнять работу.
Восприятия различались. В дни прогресса люди воспринимали проблемы и вызовы более позитивно. Они видели командную работу и сообщали о более позитивном взаимодействии между командами и их руководителями. По ряду измерений восприятия страдали, когда люди сталкивались с неудачами. Они видели намного меньше хорошего в своей работе, считали, что имеют не достаточно свободы и ресурсов для ее выполнения. В дни неудач участники воспринимали свою команду и руководителей менее позитивно.
Разумеется, анализ устанавливает корреляции, но не доказывает причинность. Были ли эти изменения в трудовой жизни результатом прогресса и неудач, или наоборот? Только цифры не могут ответить на этот вопрос. Тем не менее, мы знаем, начиная с чтения тысяч записей дневника, что более позитивные восприятия, чувство выполненного долга, удовлетворение, счастье и даже восторг часто следуют за прогрессом. Вот типичный пост-прогресс, от программиста: "Я рассправился с багом, который мучал меню всю эту неделю. Для вас это может и не событие, но моя жизнь довольно однообразна. Так что я бахвалюсь."
Точно так же мы видели, что ухудшающиеся восприятия, разочарование, грусть и даже отвращение часто сопровождались неудачами. Другой участник, маркетолог, написал: "Мы потратили много времени на обновление списка сокращения затрат и после подсчета всех цифр, мы все еще не достигли нашей цели. Это очень разочаровывает, особенно на фоне проделанной работы."
Почти наверняка причинность идет в обоих направлениях, и менеджеры могут использовать этот цикл обратной связи между прогрессом и внутренней трудовой жизнью для поддержки обоих.
Когда мы думаем о прогрессе, мы часто представляем, насколько хорошо почувствовать достижение долгосрочной цели или пережить крупный прорыв. Эти большие победы велики, но происходят относительно редко. Хорошей новостью является то, что даже небольшие победы могут значительно улучшить трудовую жизнь. Многие из событий прогресса, о которых сообщали участники исследования, представляли лишь незначительные шаги вперед. Однако они часто вызывали положительные реакции. Например: «Я разобрался, почему что-то не работает правильно. Я чувствовал облегчение и радость, потому что это было важно для меня».
Даже обычный, постепенный прогресс может увеличить вовлеченность людей в работу. На всех мероприятиях, о которых сообщали наши участники, значительная доля (28%) инцидентов, оказавших незначительное влияние на проект, существенно повлияла на чувства людей. Потому что трудовая жизнь оказывает такое сильное влияние на творчество и производительность. Кроме того, небольшие, но последовательные шаги вперед, разделяемые многими людьми, могут накапливаться, а события прогресса, которые часто остаются незамеченными, имеют решающее значение для общей эффективности организаций.
К сожалению, есть обратная сторона. Небольшие потери или неудачи могут оказать крайне негативное влияние на трудовую жизнь. На самом деле, наше и другие исследования показывают, что негативные события могут иметь более сильное воздействие, чем положительные. Следовательно, для менеджеров особенно важно минимизировать ежедневные стрессы.
Помните, что мы говорили ранее: ключ к мотивированию производительности - это поддержка прогресса в значимой работе. Продвижение вперед повышает вашу трудовую жизнь, но только если дело касается вас.
Подумайте о самой скучной работе, которую вы когда-либо делали. Первая работа многих людей - это мытье посуды на кухне ресторана или гардироб в музее. В таких работах, как эти, сила прогресса кажется неуловимой. Независимо от того, насколько сильно вы работаете, всегда есть больше посуды для мытья; только бой часов в конце дня или получение зарплаты в конце недели дает чувство завершенности.
В работе с гораздо более сложными задачами и возможностями для творчества, как и те, которые были у участников исследования, просто «достижение прогресса» также не гарантирует хорошую трудовую жизнь. Возможно, вы испытали это в дни, когда вы чувствовали себя разочарованными, хоть вы много работали и выполнили все, что требовалось. Вероятная причина - ваше восприятие завершенных задач как периферических или неактуальных. Для того чтобы принцип прогресса работал, работа должна иметь смысл для человека, делающего ее.
В 1983 году Стив Джобс пытался заставить Джона Скалли бросить дико успешную карьеру в PepsiCo, чтобы стать новым генеральным директором Apple. Джобс, как сообщается, спросил его: «Хочешь провести остаток своей жизни, продавая газировку или хочешь получить шанс изменить мир?» В своем выступлении Джобс использовал мощную психологическую силу: укоренившееся человеческое желание делать значимую работу.
К счастью, для того, чтобы чувствовать себя значимым, работа не должна включать в себя создание первых персональных компьютеров, снижения уровня бедности или помощь в лечении рака. Работа с менее глубоким значением для общества может иметь значение, если она вносит свой вклад в что-то или что-то значит для самого работника. Значение может быть таким же простым, как создание полезного и высококачественного продукта для клиента или предоставление сервиса для сообщества. Это может быть поддержка коллеги или увеличение прибыли организации за счет снижения неэффективности производственного процесса. Являются ли цели высокими или скромными, если они имеют смысл для работника, прогресс может стимулировать трудовую жизнь.
В принципе, руководителям не нужно делать что-то сверхестественное, чтобы наполнить работу смыслом. Большинство заданий в современных организациях потенциально значимы для людей, которые их делают. Тем не менее, менеджеры могут убедиться, что сотрудники знают, как ценна их работа. И, самое главное, они могут избежать действий, которые отрицают ее ценность. Все участники нашего исследования выполняли работу, которая должна была иметь смысл. Однако, как ни странно, мы видели потенциально важную, сложную работу, теряющую способность вдохновлять.
Что могут сделать менеджеры, чтобы люди были мотивированы и счастливы? Как они могут поддерживать ежедневный прогресс? Они могут использовать катализаторы и другие виды частых событий «лучшего дня», которые мы обнаружили.
Катализаторы - это действия, которые поддерживают работу. Они включают определение четких целей, предоставление автономии, предоставление достаточных ресурсов и времени, помощь в работе, изучение проблем, успехов и возможность свободного обмена идеями. Их противоположности, ингибиторы, включают в себя неспособность оказать поддержку и активно мешают работе. Из-за их влияния на прогресс катализаторы и ингибиторы в конечном счете влияют на трудовую жизнь. Но они также оказывают более непосредственное влияние: когда люди осознают, что у них есть четкие и значимые цели, достаточные ресурсы, полезные коллеги и т. д. Тогда они мгновенно получают всплеск эмоций и мотивацию сделать отличную работу.
Питатели являются актами межличностной поддержки, такими как уважение и признание, поощрение, эмоциональный комфорт и возможности для установления связи. Токсины, их противоположности, включают неуважение, разочарование, пренебрежение эмоциями и межличностный конфликт. Питатели и токсины непосредственно влияют на трудовую жизнь.
Катализаторы и питатели, и их противоположности, могут изменить значимость работы, изменив восприятие людьми своей работы и даже самих себя. Например, когда менеджер гарантирует, что у людей есть необходимые ресурсы, он сигнализирует им, что то, что они делают, важно и ценно. Когда люди получают признание своей работы, это свидетельствует о том, что они важны для организации. Таким образом, катализаторы и питатели могут придать больший смысл работе и усилить влияние прогресса.
Управляющие действия, составляющие катализаторы и питатели, не являются особенно таинственными, представляя собой здравый смысл и порядочность. Но наше изучение дневников напомнило, как часто их игнорируют или забывают. Даже некоторые из более внимательных менеджеров в компаниях, которые мы изучали, не всегда использовали катализаторы и питатели. Например, специалист по цепочке поставок по имени Майкл был во многих отношениях и в большинстве дней отличным менеджером подгруппы. Но он иногда был настолько перегружен, что стал токсичным по отношению к своим людям. Когда поставщик не смог завершить «горячий» заказ вовремя, и команде Майкла пришлось прибегнуть к воздушным перевозкам в соответствии с крайним сроком клиента, он понял, что прибыль от продажи будет потеряна. В раздражении он набросился на своих подчиненных, обесценив большую работу, которую они сделали. В своем дневнике он признал: "По состоянию на пятницу мы потратили 28 000 долларов США на воздушные перевозки, чтобы отправить нашим клиентам номер два 1500 распылителей. Еще 2800 остаются в этом заказе, и есть хорошая вероятность, что они тоже "получат крылья". Я превратился из любезного менеджера цепочки поставок в палача в черной маске. Любезности кончились, мы стоим спиной к стене, полет невозможен, борьба вероятна."
Даже когда менеджеры не стоят спиной к стене, разработка долгосрочной стратегии и запуск новых инициатив часто могут казаться более важными и, возможно, более сексуальными, чем обеспечение того, чтобы подчиненные чувствовали поддержку и имели то, что им нужно, чтобы добиться устойчивого прогресса. Но, как мы неоднократно видели в наших исследованиях, даже лучшая стратегия потерпит неудачу, если менеджеры игнорируют людей, работающих в траншеях, для ее выполнения.
Мы могли бы объяснить многие (и в значительной степени неудивительные) шаги, которые могут стимулировать прогресс и поддерживать здоровье, но может быть более полезным привести пример менеджера, который последовательно использовал эти ходы, а затем предоставить простой инструмент, который может помочь любому менеджеру сделать так же.
Наша модель менеджера - Грэм. Он возглавляет небольшую команду инженеров-химиков в многонациональной европейской фирме, которую мы будем называть Крюгер-Берн. Миссия проекта NewPoly была понятной и достаточно осмысленной: разработать безопасный, биоразлагаемый полимер для замены нефтепродуктов в косметике и, в конечном итоге, в широком спектре потребительских товаров. Однако, как и во многих крупных фирмах, проект был вложен в запутанную и иногда угрожающую корпоративную настройку смещения приоритетов высшего руководства, противоречивых сигналов и неуверенных обязательств. Ресурсы были ограничены и неопределенность маячила над будущим проекта и карьерой каждого члена команды. Хуже того, инцидент на ранней стадии проекта, когда важный клиент отреагировал сердито на образец, демотивировал команду. Тем не менее, Грэм смог поддерживать трудовую жизнь членов команды, неоднократно и явно устраняя препятствия, материально поддерживая прогресс и эмоционально поддерживая команду.
Подход Грэма к менеджменту состоял в следующем. Во-первых, он установил положительный климат, одно событие за раз, которое установило поведенческие нормы для всей команды. Например, когда жалоба клиента остановила проект, он сразу же помог команде проанализировать проблему без каких-либо обвинений и разработать план по восстановлению отношений. При этом он моделировал, как реагировать на кризисы в работе: не паниковать или указывать пальцем, а определять проблемы и их причины и разрабатывать скоординированный план действий. Это и практический подход, и отличный способ дать подчиненным ощущение движения вперед даже перед лицом ошибок и неудач, присущих любому сложному проекту.
Во-вторых, Грэм остался настроен на повседневную деятельность и прогресс своей команды. Фактически, созданный им беспристрастный климат сделал это естественным образом.
В какой-то момент один из его самых трудолюбивых коллег, Брэди, должен был провести испытания нового материала. Но он не смог получить параметры прямо на оборудовании. Это были плохие новости, потому что команда NewPoly имела доступ к оборудованию только один день в неделю, но Брэди немедленно сообщил Грэму. В своем дневнике в тот вечер Брэди отметил: "Ему не понравилась потерянная неделя, но, казалось, он понял."
Это понимание укрепило место Грэма в потоке информации, которое позволило бы ему дать своим людям только то, что им нужно для прогресса.
В-третьих, Грэм нацелил поддержку в соответствии с недавними событиями в команде и проекте. Каждый день он мог предвидеть, какой тип вмешательства - катализатор или удаление ингибитора; питатель или противоядие от токсина, окажет наибольшее влияние на трудовую жизнь членов команды и ее прогресс. Грэм знал, что команда нервничает по поводу слухов о корпоративной реорганизации. Несмотря на то, что ясность по этому вопросу появилась во время каникул, он сразу же позвонил членам команды, чтобы сообщить хорошие новости.
Наконец, Грэм зарекомендовал себя как ресурс для членов команды, а не для микроменеджера. Микроменеджеры совершают четыре вида ошибок. Во-первых, они не дают автономии при выполнении работы. В отличие от Грэма, который дал команде NewPoly четкую стратегическую цель, но уважал их идеи. Микроменеджеры диктуют каждый шаг. Во-вторых, они часто спрашивают подчиненных об их работе, не оказывая никакой реальной помощи. Напротив, когда один из членов команды Грэма сообщил о проблемах, Грэм помог проанализировать их, оставаясь открытым для альтернативных интерпретаций и часто оказывал помощь, чтобы вернуть ситуацию в нужное русло. В-третьих, микроменеджеры, когда возникают проблемы, ищут виновных, чтобы скрыть проблемы, а не честно обсуждать, как их преодолеть, как это сделал Грэхем с Брэди. И, в-четвертых, микроменеджеры склонны собирать информацию для использования в качестве секретного оружия. Мало кто понимает, насколько это вредно для трудовой жизни. Когда подчиненные понимают, что менеджер удерживает потенциально полезную информацию, они чувствуют себя инфантилизированными, их мотивация ослабевает, а их работа страдает. Грэм быстро высказал мнение высшего руководства относительно проекта, мнения и потребности клиентов, а также возможные источники помощи или сопротивления внутри и вне организации.
Таким образом, Грэм поддерживал положительные эмоции своей команды, внутреннюю мотивацию и благоприятное восприятие. Его действия служат мощным примером того, как менеджеры любого уровня могут каждый день подходить к решению, чтобы способствовать прогрессу.
Мы знаем, что многим руководителям будет трудно установить привычки, которые, казалось бы, были настолько естественными для Грэма. Осознание, конечно, является первым шагом. Однако превращение осознания важности трудовой жизни в рутинные действия требует дисциплины. Имея это в виду, мы разработали контрольный список для менеджеров. Его цель заключается в достижении значимого прогресса. Изо дня в день.
Статья Джеймса Ватсона об открыти иструктуры ДНК описывает "американские горки" эмоций, которые испытали он и Фрэнсис Крик в процессе работы, принесшей им Нобелевскую премиую. После волнительной попытки воссоздать модель ДНК, Ватсон и Крик столкнулись с серьезными проблемами. Ватсон говорил: "Наши первые минуты с моделью были... не радостными. Позднее тем же вечером модель начала приобретать форму, что воодушевило нас". Но, когда они показали коллегам свой "прорыв", они обнаружили, что модель не может работать. Последовали темные дни сомнений и угасшей мотивации. Когда же они внесли изменения и коллеги, посмотревшие результат, не нашли в нем ошибок, Ватсон писал: "Моя мораль взлетела до небес. Я подозревал, что теперь у нас есть ключ к разгадке". Ватсон и Крик были настолько воодушевлены этим успехом, что они, практически, жили в лаборатории, пытаясь завершить работу.
В течении всех этих эпизодов, прогресс Ватсона и Крика управлял их реакциями. В нашем недавнем исследовании креативной работы в бизнесе, мы столкнулись с похожим феноменом. Благодаря анализу дневников работников, мы получили принцип прогресса: из всего, что может стимулировать эмоции, мотивацию и восприятие в течение рабочего дня, самым важным является достижение прогресса в значимой работе. И чем чаще люди испытывают это чувство прогресса, тем более вероятно, что они должны быть творчески продуктивными в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они решить крупную научную задачу или просто производят высококачественный продукт или услугу, повседневный прогресс, даже небольшая победа, может иметь огромное влияние на их самочувствие и продуктивность.
Из всего, что может улучшить трудовую жизнь, наиболее важным является достижение прогресса в осмысленной работе.Сила прогресса имеет основополагающее значение для человеческой природы, но немногие менеджеры понимают ее или знают, как использовать прогресс для повышения мотивации. На самом деле мотивация работы была предметом длительных дискуссий. В опросе о ключах к мотивации работников, мы обнаружили, что одни менеджеры считают признание хорошей работы самым важным фактором, в то время, как другие считают таковыми ощутимые стимулы. Некоторые сосредоточились на ценности межличностной поддержки, а другие считали, что четкие цели являются тем самым ответом. Интересно, что лишь немногие из опрошенных менеджеров считают, что прогресс наиболее важен.
Если вы являетесь менеджером, принцип прогресса существенно влияет на точку приложения усилий. Это говорит о том, что у вас есть огромное влияние на благосостояние, мотивацию и творческий потенциал сотрудников. Знание того, что способствует катализации и поддержанию прогресса, а что наоборот - является ключом к эффективному управлению людьми и их работой.
В этой статье мы расскажем о том, что мы узнали о силе прогресса и о том, как менеджеры могут использовать ее. Мы покажем, как акцент на прогрессе превращается в конкретные управленческие действия и предоставим контрольный список, чтобы помочь сделать такое поведение обычным. Но для того, чтобы выяснить, почему это так важно, мы сначала опишем наши исследования и какие тайны открыли работники умственного труда в своих дневниках.
Рабочая жизнь и производительность
В течение почти 15 лет мы изучали психологический опыт и работу людей, решающих сложные задачи внутри организаций. В начале мы поняли, что центральным драйвером творческой и продуктивной работы было качество внутренней рабочей жизни человека - сочетание эмоций, мотиваций и восприятий в течение рабочего дня. Насколько счастлив работник; насколько он мотивирован внутренним интересом к работе; как позитивно он оценивает свою организацию, руководство, свою команду, свою работу и самого себя. Все это либо толкает к более высоким достижениям, или же тянет вниз.Чтобы лучше понять такую внутреннюю динамику, мы попросили членов проектных групп ответить на индивидуальный опрос по электронной почте. Подобные опросы продолжались в среднем более четырех месяцев. Мы опрашивали участников проектов по разработке кухонных гаджетов, управлению линейками инструментов очистки и решений сложных IT-проблем для гостиничной империи. Работа этих людей связана с творчеством. Ежедневная анкета включала вопросы об эмоциях и настроениях участников, уровнях мотивации и восприятии рабочей среды в тот день, а также о том, что они делали и какие события выделялись в их сознании.
В работе приняли участие 26 проектных групп из семи компаний, т.е. около 238 человек. Это дало почти 12 000 записей. Естественно, каждый человек испытал взлеты и падения. Наша цель состояла в том, чтобы обнаружить состояния трудовой жизни и события рабочего дня, которые коррелировали с самыми высокими уровнями творческого результата.
Резко опровергая обычное утверждение о высоком давлении и страхе, мы обнаружили, что, по крайней мере в сфере знаний, люди более творческие и продуктивны, когда их трудовая жизнь позитивна, когда они чувствуют себя счастливыми, мотивированны самой работой, и имеют позитивное представление о своих коллегах и организации. Трудовая жизнь, как мы видели, может колебаться от одного дня к следующему. Иногда просто с невероятной разницей. Причем производительность колеблется вместе с ней.
Как только этот эффект стал ясен, наше исследование сфокусироваллось на том, как управленческие действия могут привести его в движение. Какие события могут вызывать положительные или отрицательные эмоции, мотивации и восприятие? Ответы были скрыты в записях дневников участников нашего исследования. Существуют предсказуемые триггеры, которые влияют на внутреннюю рабочую жизнь, и даже учитывая различия между людьми, они почти одинаковы для всех.
Сила прогресса
Наша охота на трудовую жизнь привела нас к принципу прогресса. Когда мы сравнивали лучшие и худшие дни участников исследования (исходя из их общего настроения, особых эмоций и уровней мотивации), мы обнаружили, что наиболее распространенным событием, вызвавшим «лучший день», был любой прогресс в работе отдельного лица или команды. Самое распространенное событие, вызвавшее «худший день» - неудача.
Рассмотрим, например, как прогресс относится к одному компоненту внутренней рабочей жизни: общий рейтинг настроения. Шаги вперед пришлись на 76% лучших дней. Напротив, неудачи произошли только в 13% этих дней.
Два других типа триггеров также были зафиксированны в лучшие дни. Например, такие события, как проявления уважения и слова поощрения. У каждого действия есть противоположность - ингибиторы, действия, которые не поддерживают или активно препятствуют работе. В то время как катализаторы и ингибиторы влияют на проект, на человека влияют подпитывающие вещества и токсины.
События в дни худшего настроения - это почти зеркальное отражение событий лучших дней. Здесь преобладали неудачи (зафиксированны в 67% этих дней), в то время, как прогресс пришелся только 25% из них.
Этот принцип прогресса стал явным: если человек мотивирован и счастлив в конце рабочего дня, велика вероятность, что он достиг определенного прогресса. Если человек выходит из офиса отстраненным и безрадостным, причина, скорее всего, в неудаче.
Когда мы проанализировали все 12 000 ежедневных опросов, то обнаружили, что прогресс и неудачи влияют на все три аспекта трудовой жизни. Кога участники эксперимента продвигались вперед, они сообщали о позитивных эмоциях. Они не только были в более приподнятом настроении в целом, но и выражали больше радости, тепла и гордости. Когда они пострадали от неудач, то испытали больше разочарований, страха и печали.
Мотивация также была затронута: в дни достижения прогресса люди были более мотивированы интересом и удовольствием от самой работы. В дни неудач они были не только менее мотивированными, но и не стремились к признанию. Очевидно, неудачи могут ввести человека в состояние апатии и нежелания выполнять работу.
Восприятия различались. В дни прогресса люди воспринимали проблемы и вызовы более позитивно. Они видели командную работу и сообщали о более позитивном взаимодействии между командами и их руководителями. По ряду измерений восприятия страдали, когда люди сталкивались с неудачами. Они видели намного меньше хорошего в своей работе, считали, что имеют не достаточно свободы и ресурсов для ее выполнения. В дни неудач участники воспринимали свою команду и руководителей менее позитивно.
Разумеется, анализ устанавливает корреляции, но не доказывает причинность. Были ли эти изменения в трудовой жизни результатом прогресса и неудач, или наоборот? Только цифры не могут ответить на этот вопрос. Тем не менее, мы знаем, начиная с чтения тысяч записей дневника, что более позитивные восприятия, чувство выполненного долга, удовлетворение, счастье и даже восторг часто следуют за прогрессом. Вот типичный пост-прогресс, от программиста: "Я рассправился с багом, который мучал меню всю эту неделю. Для вас это может и не событие, но моя жизнь довольно однообразна. Так что я бахвалюсь."
Точно так же мы видели, что ухудшающиеся восприятия, разочарование, грусть и даже отвращение часто сопровождались неудачами. Другой участник, маркетолог, написал: "Мы потратили много времени на обновление списка сокращения затрат и после подсчета всех цифр, мы все еще не достигли нашей цели. Это очень разочаровывает, особенно на фоне проделанной работы."
Почти наверняка причинность идет в обоих направлениях, и менеджеры могут использовать этот цикл обратной связи между прогрессом и внутренней трудовой жизнью для поддержки обоих.
Незначительные этапы
Когда мы думаем о прогрессе, мы часто представляем, насколько хорошо почувствовать достижение долгосрочной цели или пережить крупный прорыв. Эти большие победы велики, но происходят относительно редко. Хорошей новостью является то, что даже небольшие победы могут значительно улучшить трудовую жизнь. Многие из событий прогресса, о которых сообщали участники исследования, представляли лишь незначительные шаги вперед. Однако они часто вызывали положительные реакции. Например: «Я разобрался, почему что-то не работает правильно. Я чувствовал облегчение и радость, потому что это было важно для меня».
Даже обычный, постепенный прогресс может увеличить вовлеченность людей в работу. На всех мероприятиях, о которых сообщали наши участники, значительная доля (28%) инцидентов, оказавших незначительное влияние на проект, существенно повлияла на чувства людей. Потому что трудовая жизнь оказывает такое сильное влияние на творчество и производительность. Кроме того, небольшие, но последовательные шаги вперед, разделяемые многими людьми, могут накапливаться, а события прогресса, которые часто остаются незамеченными, имеют решающее значение для общей эффективности организаций.
К сожалению, есть обратная сторона. Небольшие потери или неудачи могут оказать крайне негативное влияние на трудовую жизнь. На самом деле, наше и другие исследования показывают, что негативные события могут иметь более сильное воздействие, чем положительные. Следовательно, для менеджеров особенно важно минимизировать ежедневные стрессы.
Прогресс в значимой работе
Помните, что мы говорили ранее: ключ к мотивированию производительности - это поддержка прогресса в значимой работе. Продвижение вперед повышает вашу трудовую жизнь, но только если дело касается вас.
Подумайте о самой скучной работе, которую вы когда-либо делали. Первая работа многих людей - это мытье посуды на кухне ресторана или гардироб в музее. В таких работах, как эти, сила прогресса кажется неуловимой. Независимо от того, насколько сильно вы работаете, всегда есть больше посуды для мытья; только бой часов в конце дня или получение зарплаты в конце недели дает чувство завершенности.
В работе с гораздо более сложными задачами и возможностями для творчества, как и те, которые были у участников исследования, просто «достижение прогресса» также не гарантирует хорошую трудовую жизнь. Возможно, вы испытали это в дни, когда вы чувствовали себя разочарованными, хоть вы много работали и выполнили все, что требовалось. Вероятная причина - ваше восприятие завершенных задач как периферических или неактуальных. Для того чтобы принцип прогресса работал, работа должна иметь смысл для человека, делающего ее.
В 1983 году Стив Джобс пытался заставить Джона Скалли бросить дико успешную карьеру в PepsiCo, чтобы стать новым генеральным директором Apple. Джобс, как сообщается, спросил его: «Хочешь провести остаток своей жизни, продавая газировку или хочешь получить шанс изменить мир?» В своем выступлении Джобс использовал мощную психологическую силу: укоренившееся человеческое желание делать значимую работу.
К счастью, для того, чтобы чувствовать себя значимым, работа не должна включать в себя создание первых персональных компьютеров, снижения уровня бедности или помощь в лечении рака. Работа с менее глубоким значением для общества может иметь значение, если она вносит свой вклад в что-то или что-то значит для самого работника. Значение может быть таким же простым, как создание полезного и высококачественного продукта для клиента или предоставление сервиса для сообщества. Это может быть поддержка коллеги или увеличение прибыли организации за счет снижения неэффективности производственного процесса. Являются ли цели высокими или скромными, если они имеют смысл для работника, прогресс может стимулировать трудовую жизнь.
Менеджеры могут помочь сотрудникам увидеть вклад их работы. Самое главное, они могут избежать действий, которые отрицают его ценность.
В принципе, руководителям не нужно делать что-то сверхестественное, чтобы наполнить работу смыслом. Большинство заданий в современных организациях потенциально значимы для людей, которые их делают. Тем не менее, менеджеры могут убедиться, что сотрудники знают, как ценна их работа. И, самое главное, они могут избежать действий, которые отрицают ее ценность. Все участники нашего исследования выполняли работу, которая должна была иметь смысл. Однако, как ни странно, мы видели потенциально важную, сложную работу, теряющую способность вдохновлять.
Поддержка прогресса: катализаторы и питатели
Что могут сделать менеджеры, чтобы люди были мотивированы и счастливы? Как они могут поддерживать ежедневный прогресс? Они могут использовать катализаторы и другие виды частых событий «лучшего дня», которые мы обнаружили.
Катализаторы - это действия, которые поддерживают работу. Они включают определение четких целей, предоставление автономии, предоставление достаточных ресурсов и времени, помощь в работе, изучение проблем, успехов и возможность свободного обмена идеями. Их противоположности, ингибиторы, включают в себя неспособность оказать поддержку и активно мешают работе. Из-за их влияния на прогресс катализаторы и ингибиторы в конечном счете влияют на трудовую жизнь. Но они также оказывают более непосредственное влияние: когда люди осознают, что у них есть четкие и значимые цели, достаточные ресурсы, полезные коллеги и т. д. Тогда они мгновенно получают всплеск эмоций и мотивацию сделать отличную работу.
Питатели являются актами межличностной поддержки, такими как уважение и признание, поощрение, эмоциональный комфорт и возможности для установления связи. Токсины, их противоположности, включают неуважение, разочарование, пренебрежение эмоциями и межличностный конфликт. Питатели и токсины непосредственно влияют на трудовую жизнь.
Катализаторы и питатели, и их противоположности, могут изменить значимость работы, изменив восприятие людьми своей работы и даже самих себя. Например, когда менеджер гарантирует, что у людей есть необходимые ресурсы, он сигнализирует им, что то, что они делают, важно и ценно. Когда люди получают признание своей работы, это свидетельствует о том, что они важны для организации. Таким образом, катализаторы и питатели могут придать больший смысл работе и усилить влияние прогресса.
Управляющие действия, составляющие катализаторы и питатели, не являются особенно таинственными, представляя собой здравый смысл и порядочность. Но наше изучение дневников напомнило, как часто их игнорируют или забывают. Даже некоторые из более внимательных менеджеров в компаниях, которые мы изучали, не всегда использовали катализаторы и питатели. Например, специалист по цепочке поставок по имени Майкл был во многих отношениях и в большинстве дней отличным менеджером подгруппы. Но он иногда был настолько перегружен, что стал токсичным по отношению к своим людям. Когда поставщик не смог завершить «горячий» заказ вовремя, и команде Майкла пришлось прибегнуть к воздушным перевозкам в соответствии с крайним сроком клиента, он понял, что прибыль от продажи будет потеряна. В раздражении он набросился на своих подчиненных, обесценив большую работу, которую они сделали. В своем дневнике он признал: "По состоянию на пятницу мы потратили 28 000 долларов США на воздушные перевозки, чтобы отправить нашим клиентам номер два 1500 распылителей. Еще 2800 остаются в этом заказе, и есть хорошая вероятность, что они тоже "получат крылья". Я превратился из любезного менеджера цепочки поставок в палача в черной маске. Любезности кончились, мы стоим спиной к стене, полет невозможен, борьба вероятна."
Даже когда менеджеры не стоят спиной к стене, разработка долгосрочной стратегии и запуск новых инициатив часто могут казаться более важными и, возможно, более сексуальными, чем обеспечение того, чтобы подчиненные чувствовали поддержку и имели то, что им нужно, чтобы добиться устойчивого прогресса. Но, как мы неоднократно видели в наших исследованиях, даже лучшая стратегия потерпит неудачу, если менеджеры игнорируют людей, работающих в траншеях, для ее выполнения.
Модель менеджера и иснтрументы эмуляции
Мы могли бы объяснить многие (и в значительной степени неудивительные) шаги, которые могут стимулировать прогресс и поддерживать здоровье, но может быть более полезным привести пример менеджера, который последовательно использовал эти ходы, а затем предоставить простой инструмент, который может помочь любому менеджеру сделать так же.
Наша модель менеджера - Грэм. Он возглавляет небольшую команду инженеров-химиков в многонациональной европейской фирме, которую мы будем называть Крюгер-Берн. Миссия проекта NewPoly была понятной и достаточно осмысленной: разработать безопасный, биоразлагаемый полимер для замены нефтепродуктов в косметике и, в конечном итоге, в широком спектре потребительских товаров. Однако, как и во многих крупных фирмах, проект был вложен в запутанную и иногда угрожающую корпоративную настройку смещения приоритетов высшего руководства, противоречивых сигналов и неуверенных обязательств. Ресурсы были ограничены и неопределенность маячила над будущим проекта и карьерой каждого члена команды. Хуже того, инцидент на ранней стадии проекта, когда важный клиент отреагировал сердито на образец, демотивировал команду. Тем не менее, Грэм смог поддерживать трудовую жизнь членов команды, неоднократно и явно устраняя препятствия, материально поддерживая прогресс и эмоционально поддерживая команду.
Подход Грэма к менеджменту состоял в следующем. Во-первых, он установил положительный климат, одно событие за раз, которое установило поведенческие нормы для всей команды. Например, когда жалоба клиента остановила проект, он сразу же помог команде проанализировать проблему без каких-либо обвинений и разработать план по восстановлению отношений. При этом он моделировал, как реагировать на кризисы в работе: не паниковать или указывать пальцем, а определять проблемы и их причины и разрабатывать скоординированный план действий. Это и практический подход, и отличный способ дать подчиненным ощущение движения вперед даже перед лицом ошибок и неудач, присущих любому сложному проекту.
Во-вторых, Грэм остался настроен на повседневную деятельность и прогресс своей команды. Фактически, созданный им беспристрастный климат сделал это естественным образом.
В какой-то момент один из его самых трудолюбивых коллег, Брэди, должен был провести испытания нового материала. Но он не смог получить параметры прямо на оборудовании. Это были плохие новости, потому что команда NewPoly имела доступ к оборудованию только один день в неделю, но Брэди немедленно сообщил Грэму. В своем дневнике в тот вечер Брэди отметил: "Ему не понравилась потерянная неделя, но, казалось, он понял."
Это понимание укрепило место Грэма в потоке информации, которое позволило бы ему дать своим людям только то, что им нужно для прогресса.
В-третьих, Грэм нацелил поддержку в соответствии с недавними событиями в команде и проекте. Каждый день он мог предвидеть, какой тип вмешательства - катализатор или удаление ингибитора; питатель или противоядие от токсина, окажет наибольшее влияние на трудовую жизнь членов команды и ее прогресс. Грэм знал, что команда нервничает по поводу слухов о корпоративной реорганизации. Несмотря на то, что ясность по этому вопросу появилась во время каникул, он сразу же позвонил членам команды, чтобы сообщить хорошие новости.
Наконец, Грэм зарекомендовал себя как ресурс для членов команды, а не для микроменеджера. Микроменеджеры совершают четыре вида ошибок. Во-первых, они не дают автономии при выполнении работы. В отличие от Грэма, который дал команде NewPoly четкую стратегическую цель, но уважал их идеи. Микроменеджеры диктуют каждый шаг. Во-вторых, они часто спрашивают подчиненных об их работе, не оказывая никакой реальной помощи. Напротив, когда один из членов команды Грэма сообщил о проблемах, Грэм помог проанализировать их, оставаясь открытым для альтернативных интерпретаций и часто оказывал помощь, чтобы вернуть ситуацию в нужное русло. В-третьих, микроменеджеры, когда возникают проблемы, ищут виновных, чтобы скрыть проблемы, а не честно обсуждать, как их преодолеть, как это сделал Грэхем с Брэди. И, в-четвертых, микроменеджеры склонны собирать информацию для использования в качестве секретного оружия. Мало кто понимает, насколько это вредно для трудовой жизни. Когда подчиненные понимают, что менеджер удерживает потенциально полезную информацию, они чувствуют себя инфантилизированными, их мотивация ослабевает, а их работа страдает. Грэм быстро высказал мнение высшего руководства относительно проекта, мнения и потребности клиентов, а также возможные источники помощи или сопротивления внутри и вне организации.
Таким образом, Грэм поддерживал положительные эмоции своей команды, внутреннюю мотивацию и благоприятное восприятие. Его действия служат мощным примером того, как менеджеры любого уровня могут каждый день подходить к решению, чтобы способствовать прогрессу.
Мы знаем, что многим руководителям будет трудно установить привычки, которые, казалось бы, были настолько естественными для Грэма. Осознание, конечно, является первым шагом. Однако превращение осознания важности трудовой жизни в рутинные действия требует дисциплины. Имея это в виду, мы разработали контрольный список для менеджеров. Его цель заключается в достижении значимого прогресса. Изо дня в день.
 |
| The daily progress checklist. Source: hbr.org |
Цикл прогресса
Трудовая жизнь обеспечивает производительность. В свою очередь, хорошая производительность, которая зависит от постоянного прогресса, влияет на трудовую жизнь. Мы называем это циклом прогресса; он раскрывает потенциал для самоподкрепляющих преимуществ.
Наиболее важным следствием принципа прогресса является следующее: поддерживая людей и их ежедневный прогресс в значимой работе, менеджеры улучшают не только трудовую жизнь своих сотрудников, но и долгосрочную работу организации. Это позитивно влияет на трудовую. Конечно, есть темная сторона - возможность отрицательных контуров обратной связи. Если менеджеры не поддерживают прогресс и людей, пытающихся это сделать, страдает трудовая жизнь, а также производительность.
Поддерживая прогресс в значимой работе, менеджеры улучшают внутреннюю трудовую жизнь сотрудников и производительность организации.
Вторым следствием принципа прогресса является то, что менеджеры не должны беспокоиться о попытках прочитать психику своих работников или манипулировать сложными схемами стимулирования, чтобы обеспечить мотивацию и счастье сотрудников. Пока они проявляют уважение и внимание, они могут сосредоточиться на поддержке самой работы.
Чтобы стать эффективным менеджером, вы должны научиться настраивать этот цикл обратной связи в движении. Это может потребовать значительных изменений. Бизнес-школы, бизнес-книги и сами менеджеры обычно сосредоточены на управлении организациями или людьми. Но если вы сосредоточитесь на управлении прогрессом, управление людьми, и даже целыми организациями, станет намного более осуществимым. Вам не нужно будет выяснять, как провести рентгенографию трудовой жизни подчиненных; если вы способствуете их постоянному прогрессу в значимой работе, делаете для них этот прогресс значимым и хорошо относитесь к ним, они будут испытывать эмоции, мотивации и восприятия, необходимые для отличной работы. Их превосходная работа будет способствовать успеху в организации. И они будут любить свою работу.
Комментарии
Отправить комментарий